Para acertar a nossa segurança nacional e garantir que mantemos uma defesa nacional forte, temos de descobrir como o Departamento de Defesa pode inovar com rapidez suficiente para acompanhar potenciais adversários. Embora tenham sido atribuídas autoridades crescentes ao DOD, este continua a lutar para se adaptar e girar ao mesmo ritmo que alguns concorrentes.
Como membros seniores do Comité dos Serviços Armados da Câmara, estamos preocupados que, a menos que recalibremos a nossa abordagem à aquisição de tecnologia de defesa, continuaremos no caminho lento, dispendioso e insustentável que ameaça a nossa defesa nacional e a ordem internacional baseada em regras.
Nos últimos 10 anos, através de inúmeras Leis de Autorização de Defesa Nacional, o Congresso aprovou diversas autoridades para ajudar a agilizar a pesquisa, o desenvolvimento e a aquisição. Estas incluem outras autoridades de transação mais flexíveis, autoridades de aquisição de nível intermediário, o programa Acelerar a Aquisição e Colocação em Campo de Tecnologias Inovadoras e proteções para tecnologia comercial para ajudar a atrair melhor empresas não tradicionais para o setor de defesa.
Da mesma forma, o DOD tomou algumas medidas próprias. Os esforços do falecido Secretário da Defesa Ash Carter, continuados e ampliados pelos líderes das administrações subsequentes numa base bipartidária, levaram à criação do Unidade de Inovação em Defesao Gabinete de Capacidades Estratégicas e o Diretor do Escritório de Inteligência Digital e Artificial. Esforços atuais – como Replicador e o Reserva de Experimentação de Defesa Rápida — mostram-se promissores na aceleração da aquisição e do desenvolvimento de determinadas capacidades.
Estes esforços legislativos e políticos destinados a racionalizar, melhorar e extrair eficiências do sistema de aquisição deixaram um conjunto vertiginoso de autoridades disponíveis para gestores de programas e funcionários de aquisições. Contudo, em vez de utilizar plenamente estas autoridades, o DOD ainda segue em grande parte uma processo de aquisição lento e caro prejudicado pelo foco no processo e nos requisitos rígidos, em vez de desenvolver uma capacidade e alcançar resultados.
Além disso, os funcionários são punidos de forma mais confiável pelas falhas do que recompensados ??pela criatividade e adaptabilidade. Pior ainda, são incentivados a tomar decisões que podem parecer boas durante o seu mandato, mas que criam riscos inaceitáveis, aumento de custos ou problemas de gestão de programas para os sucessores. A aversão cultural ao risco impulsiona uma tendência perigosa e dispendiosa – que muitas vezes resulta na obsolescência e desatualização da tecnologia de ponta no momento em que é colocada em prática, se não antes.
Também precisamos mudar a forma como o DOD interage com o Congresso. Ideias ousadas requerem uma colaboração precoce que não se enquadra no modelo em que nada pode ser divulgado ou discutido com o Congresso até que o orçamento do presidente seja divulgado. Surpreender o Congresso com novas ideias historicamente não beneficiou nenhuma parte do governo. Ninguém deveria ficar surpreso quando essas ideias não são apoiadas.
Mesmo quando os gabinetes com poderes superam estes desincentivos estruturais, os esforços tendem a ter um âmbito restrito. Grandes programas de registo para sistemas complexos ou grandes contratos de serviços são construídos em torno de requisitos onerosos ou métricas sem sentido, em vez de ideias de resolução de problemas ou resultados desejados. Requisitos técnicos restritos precisam mudar para requisitos de capacidade amplos.
O NDAA fiscal de 2024 incumbe o DOD de modernizar o processo de requisitos, evitando linguagem prescritiva, concentrando-se nos resultados da missão e nas ameaças avaliadas, permitindo uma abordagem mais iterativa e colaborativa com os serviços e maximizando o uso de produtos comerciais. Esperamos ser informados sobre um relatório provisório de implementação nas próximas semanas. Fazer isso direito é um imperativo absoluto.
Estamos igualmente preocupados com o facto de os nossos campos de testes de investigação e desenvolvimento estarem perigosamente sobrecarregados. Anos de subinvestimento crónico criaram atrasos inaceitáveis nos cronogramas de testes. O exercício e a experimentação rigorosos, vitais para a transição de tecnologias em capacidades, são prejudicados pela falta de instalações necessárias para desenvolver tecnologias disruptivas.
Finalmente, o próprio Congresso é parte do problema. O paroquialismo, as dotações excessivamente restritivas e inflexíveis, a aversão ao risco e um hábito infeliz de matar mensageiros – para não falar do uso corrosivo e dispendioso de resoluções contínuas – criam barreiras perigosas à agilidade e à inovação. O relatório final da Comissão de Reforma do Planeamento, Programação, Orçamento e Execução expõe muitas destas questões com mais detalhe.
Não podemos legislar a mudança cultural, nem o Departamento de Defesa pode implementá-la através de políticas. Mas podemos ajustar os incentivos, comportamentos e sinais que impulsionam a mudança cultural ao longo do tempo e a nossa capacidade para o fazer é incomparável.
Temos a economia mais inovadora do mundo. Temos as melhores universidades, mercado de capitais e espírito empreendedor. É nosso dever garantir que o governo possa aceder a essa vantagem inigualável de uma forma eficaz para dar aos nossos militares aquilo de que necessitam para satisfazer as nossas necessidades de segurança nacional.
O deputado americano Mike Rogers, democrata do Alabama, é presidente do Comitê de Serviços Armados da Câmara; O deputado Adam Smith, D-Wash., É membro graduado do Comitê de Serviços Armados da Câmara; O deputado Don Bacon, republicano do Nebraska, é presidente do Subcomitê de Cibernética, Tecnologias da Informação e Inovação; e o deputado Ro Khanna, D-Calif., é membro graduado do Subcomitê de Cibernética, Tecnologias da Informação e Inovação.
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